
¿Cuánto pesa la EX en la CX?
Indicadores de monitoreo y seguimiento de la experiencia.
Muchas organizaciones hablan de “poner al cliente en el centro”, o incluso de “poner a las personas en el centro”. Ambas son declaraciones poderosas y pueden resultar inspiradoras para movilizar a los equipos hacia una meta común. Pero para que eso sea verdad, es necesario alinear múltiples elementos de gestión; definir un marco estratégico que aglutine y le dé coherencia al trabajo integrado de todas las áreas.
Podemos afirmar que la experiencia del cliente (CX) nace de la experiencia del empleado (EX); porque no es posible construir experiencias valiosas hacia afuera, si no construimos primero las condiciones de posibilidad hacia adentro.
¿Qué tan fácil/difícil les resulta a los equipos entregar experiencias ejemplares a los clientes en el marco de gestión vigente? ¿Qué tan fácil/difícil les ¿Cuánto pesa la EX en la CX? Indicadores de monitoreo y seguimiento de la experiencia. resulta a los equipos hacer su trabajo con las herramientas de gestión y los procesos existentes? ¿Qué tan verdadera les resulta a las personas la afirmación de “ponemos a las personas/al cliente en el centro”? ¿Por qué?
Esas son las preguntas que necesitamos respondernos, a partir de la escucha precisa y metodológica, si queremos encontrar espacios de oportunidad significativos. De este tipo de elementos hablamos cuando nos referimos a la Experiencia del Empleado (EX); lo hemos dicho muchas veces: mejorar la experiencia no se trata de sumar un beneficio nuevo o de hacerle un regalito a los empleados. Créanme, esos elementos no sólo no le cambian la vida a nadie, sino que además tienen un impacto muy efímero.
Tanto en la gestión de CX como en la gestión de EX se manejan una gran cantidad de indicadores. Cada vez más, tenemos a disposición datos de todo tipo; muchos de los cuales se actualizan casi en tiempo real. Solo por mencionar algunos, podemos señalar:

Todos estos indicadores son necesarios y valiosos para la gestión. Pero en rigor, solo el NPS y el E-NPS son estrictamente indicadores de experiencia; el resto nos ayudan a inferirla o a entender sus posibles causas, pero no la miden realmente. Recordemos que tanto la CX como la EX refieren a la voz de los clientes/consumidores, y de los empleados. Uno de los pilares centrales del trabajo en experiencias es partir de la escucha activa de esas voces.
Para la gestión de experiencias, tenemos indicadores y formas precisas de preguntar; no cualquier pregunta ni cualquier indicador aplica al monitoreo de experiencias. El NPS y el E-NPS son indicadores relativamente difundidos en la gestión de clientes y de colaboradores. Y nos permiten monitorear las experiencias de manera general y sostenida en el tiempo. Se pregunta siempre lo mismo, la escala de respuestas es siempre igual, el modo de procesar los resultados también es invariable, y eso nos permite comparar “peras con peras y manzanas con manzanas”.
Pero, además, nos permiten medir el impacto de la EX en la CX y entender el peso que tiene la construcción de experiencias valiosas hacia adentro de la organización en la construcción de experiencias valiosas para los clientes, y en última instancia, su impacto en el negocio.
Pero para la gestión de experiencias tenemos otros dos indicadores de gestión menos difundidos, pero de una enorme potencialidad. Repasemos los tres indicadores específicos de experiencias:
• NPS y E-NPS:
(Employee) Net Promoter Score, responden a la pregunta de “¿Cuán probable es que recomienden a un familiar o amigo que venga a trabajar aquí/que contrate nuestros servicios/que use nuestros productos?”. Este es un indicador genérico que nos ayuda a monitorear la CX y la EX del journey de un modo integral, pero nos aporta poca información para la gestión cotidiana y no nos sirve para medir el éxito en la implementación de cambios que pudieran surgir de los procesos de rediseño de la experiencia.
• StEX:
Sentiment of Employee. Este indicador es más utilizado en la gestión de EX que de CX, aunque puede aplicarse en ambos casos. Puede ser mucho más específico y nos permite monitorear de manera precisa el impacto de la experiencia en cada uno de los elementos del journey. Es el indicador que usamos para medir la Valoración en los Mapas de Empatía y es también el que usamos para medir el impacto de las mejoras implementadas.
• PES:
People Effort Score es el indicador más ajustado para monitorear procesos y sistemas de gestión. Apunta a medir cuán fácil/difícil les resulta a las personas completar una gestión determinada, con las herramientas de gestión disponibles y con los procesos vigentes.
Definir qué voy a monitorear, qué indicador voy a usar, qué preguntas específicas voy a hacer para llevar el trackeo, a quiénes y en qué momento les voy a preguntar, son cuestiones críticas en la gestión de experiencias. Para ilustrar este proceso nodal, me gustaría compartir con ustedes el caso de uno de nuestros clientes; uno de los bancos más grandes de la Argentina. Ellos monitorean de manera regular el NPS y hace unos años decidieron empezar a trabajar de manera sistematizada en EX. Para ello, empezaron por construir el Mapa de Empatía para el journey del empleado que va desde el momento en que finaliza el proceso de inducción posterior a su ingreso a la organización, hasta el momento en que anuncia su salida; es decir, el ciclo de vida casi completo de su permanencia en el banco. Recientemente escribí una nota específica sobre los Mapas de Empatía que los invito a leer si desean saber de qué se trata y para qué sirven.
A partir de ese mapeo de la experiencia integral de los empleados en la organización, encontramos que uno de los principales puntos de dolor estaba vinculado a la calidad de los procesos y herramientas de trabajo disponibles en el banco, y a la falta de integración de las áreas. Pero ¿con cuál de las decenas de procesos del banco deberíamos empezar a trabajar? ¿Cuál de todos los procesos y sistemas de gestión vigentes resultaba más crítico?
Partiendo de la definición organizacional de que ‘el cliente es el centro’, decidimos empezar por entender de qué gestiones o experiencias se quejaban mayormente los clientes. Completamos un listado de cerca de 20 trámites, y decidimos medir el PES (People Effort Score) preguntando a quienes internamente los gestionaban, qué tan fácil/difícil les resultaba completar esos trámites con las herramientas y procesos de gestión disponibles en el banco. Con ese primer monitoreo obtuvimos un scoring de aquellos trámites que internamente generaban más rispideces y dolores de cabeza, y nos enfocamos en el primero de la lista para arrancar.

El PES nos resultó fundamental para elegir nuestra primera batalla, pero para entender por qué resultaba un proceso tan trabajoso, necesitábamos volver a escuchar. Siempre recalco que no importa qué indicador de monitoreo y seguimiento de la experiencia tomemos, éstos nos sirven para saber “si tenemos fiebre” y nos orientan para profundizar en el diagnóstico. Pero no nos dicen mucho acerca de por qué tenemos fiebre y mucho menos nos dicen qué tratamiento debemos seguir. Para eso necesitamos salir a escuchar de un modo más cercano y elegir mecanismos de escucha que nos permitan repreguntar y validar nuestras interpretaciones. Apoyándonos en la metodología de Design Thinking aplicado al rediseño de experiencias, avanzamos con una serie acotada de focus groups. Y luego de una serie de iteraciones, se instrumentaron una serie de mejoras. ¿Pero cómo saber si tales implementaciones tenían el impacto buscado en la experiencia de los empleados? ¿Había aún algún margen de mejora?
Para eso se decidió tomar la herramienta de gestión integral de trámites del banco; la plataforma digital desde la que los empleados de sucursales, de atención telefónica y de atención digital usan diariamente para atender a los clientes. En conjunto con el equipo owner de esta plataforma de gestión, definimos cómo debería resultar la experiencia de los empleados, en tanto usuarios. Qué tan amigable debía resultar el look&feel, qué tan fácil tenía que resultar encontrar la información en pantalla, cuán simple debía resultar completar el trámite de los clientes en el sistema, cuán ágil debía resultar el seguimiento posterior de los trámites, etc. Y decidimos empezar a monitorear de manera sistemática y sostenida la EX en estos puntos. Para eso usamos el StEX y elaboramos una pregunta específica para cada uno de los elementos definidos. Instrumentamos un monitoreo mensual con cuatro preguntas de opción múltiple que se responden en menos de un minuto. Pero para no saturar con la misma encuesta de monitoreo todos los meses, el envío se hace de manera escalonada en grupos representativos del universo total, en donde cada uno recibe la encuesta cada cuatro meses.
Así, el equipo owner del sistema se asegura de tener un feedback permanente por muestreo que le permite monitorear el impacto de las mejoras implementadas sin saturar a los usuarios. Las mediciones sistematizadas del NPS y del E-NPS nos han mostrado que cada punto de mejora en el E-NPS puede generar entre 3 y 5 puntos de mejora en el NPS. Pero más allá de lo que digamos los especialistas en estos temas, es fundamental que cada organización haga sus propias mediciones y lo constate (o lo refute). Incluso aquellas organizaciones, como algunos negocios B2B, donde un indicador como el NPS no tiene mayor sentido, es fundamental definir con el C-Level cuál es el indicador del negocio que debemos monitorear, en tándem con el indicador de EX, para asegurar que las inversiones en EX valen la pena y están impactando en la proporción deseada.