
Design Thinking aplicado a la Experiencia del Empleado (EX)
El diseño y gestión de la Experiencia del Empleado (EX) supone dos cambios esenciales respecto de la gestión más tradicional de Recursos Humanos:
• Evitar pensar en procesos y en cambio pensar en qué tipo de experiencias de empleo son las que favorecen los resultados de negocio.
• Diseñar soluciones CON los otros y no PARA los otros.
Ambos puntos parecen simples, pero en la práctica vemos que no son tan sencillos de instrumentar. Y abandonar el paradigma de
gestión de Recursos Humanos, que rige en la mayoría de las organizaciones desde hace
décadas, no es fácil.
Por lo general, lo que sucede es lo siguiente: A partir de la escucha por distintas vías (por ejemplo, la encuesta de clima, las entrevistas de egreso o del Mapa de Empatía -mi herramienta de EX favorita para detectar los puntos de dolor-), encontramos un problema. Y con nuestra mejor intención nos ponemos a pensar de qué modo lo podemos solucionar. En el mejor de los casos, conformamos un equipo interdisciplinario y nos ponemos entre todos a pensar en las soluciones posibles. Pensamos juntos y peloteamos ideas hasta que logramos dar con una solución posible.

Todo esto está muy bien. ¡Y hasta podríamos “dar en el clavo” con las soluciones!
Pero lo más probable es que ese camino resulte un poco “flaco”.
Las herramientas de diagnóstico como las que mencionamos (la encuesta de clima, las entrevistas de egreso o incluso el Mapa de Empatía), nos muestran dónde nos aprieta el zapato, nos ayuda a elegir nuestras batallas y nos permiten marcar nuestro punto de partida para tener una referencia cierta de dónde arrancamos. Nos muestran si “tenemos fiebre”. Incluso nos orientan en el diagnóstico, pero no nos dicen mucho respecto de las causas de fondo del malestar; y mucho menos nos dicen qué tratamiento debemos seguir. Y aquí es donde, en esto de diseñar con los otros y no para los otros, la metodología de Design Thinking puede ser una gran aliada para orientarnos en el camino.
“Lo primero que necesitamos destacar es que el corazón de la metodología no está en idear soluciones sino en explorar el problema. Antes de ponernos a pensar qué podemos hacer, necesitamos tomarnos el tiempo para analizar el problema de raíz y entenderlo en toda su complejidad.
Y en ese sentido, el flujo de trabajo se vería más o menos así:

La metodología de Design Thinking puede ser una excelente guía para trabajar y nos ordena

(*) Metodología de Design Thinking del MIT
El equipo de diseño
Para arrancar, lo primero que necesitamos hacer es conformar nuestro “Equipo de Diseño”, es decir, definir la task force que liderará el proceso. Siempre me consultan dos cuestiones básicas sobre este punto: quiénes deben integrar este equipo y cuántas personas son necesarias para conformarlo. La primera es más fácil de responder: No importa cuál sea el problema sobre el que vayamos a trabajar, las personas que integren el equipo de diseño no necesitan ser expertas en ello. Lo importante es que se transformen en “expertas en el método”. Como pauta general, las personas que integren el “Equipo de Diseño” deberían cumplir con dos condiciones básicas:
1 Ser personas curiosas, con capacidad de empatizar con otros y de poner en duda sus propios preconceptos.
2 ¡Tener ganas de integrar este equipo!
En algunas organizaciones los squads de trabajo se conforman con personas que de alguna manera “abandonan” sus funciones organizativas tradicionales y se dedican de lleno a pensar en nuevas soluciones y rediseñar procesos y herramientas. Pero en otras organizaciones esto no es así, y las funciones del nuevo “Equipo de Diseño” se suman a sus responsabilidades habituales. En cualquiera de los dos escenarios, querer ser parte de esto y tener algunas competencias básicas son condiciones de posibilidad necesarias.
En relación con la cantidad de personas que necesitamos en el equipo, podemos tomar como parámetro general un equipo de entre 6 y 8 personas; y cuanto más diverso resulte, mejor. Pero la cantidad también dependerá mucho de la complejidad del problema que debamos encarar. Sí tengamos presente uno de los tres pilares de las organizaciones ágiles: “muchas manos en el plato, hacen mucho garabato”. Así es que debemos ser precisos en los recursos que pondremos al servicio de esta tarea para que su participación tenga sentido y resulte significativa.
Explorar
Una vez conformado el “Equipo de Diseño” tendremos que compartir con ellos el brief inicial; es decir, una síntesis del problema que encontramos y sobre el que necesitamos ponernos a trabajar. La fuente de este brief puede ser cualquiera de los instrumentos de diagnóstico que mencionamos al inicio (la encuesta de clima, las entrevistas de egreso, el Mapa de Empatía, los resultados del NPS u otras mediciones con clientes, el volumen de incidencias reportadas en la Mesa de Ayuda en relación con algún proceso particular, o cualquier otra fuente disponible). El brief nos ayuda a circunscribir el problema sobre el que debemos enfocarnos.
La etapa Exploración implica analizar las múltiples variables del modo más aséptico y neutral posible, haciendo un esfuerzo por no pensar en alternativas de solución sino únicamente por entender el escenario y los desafíos reales y potenciales.
Este punto es clave: necesitamos hacer un genuino esfuerzo por no buscar soluciones aún. ¡No es momento de dar respuestas sino de hacernos preguntas! Para Explorar, podemos apoyarnos en diversas herramientas: el análisis documental, entrevistas individuales o grupales en profundidad, focus groups, shadowing u observación directa, entre otras.
“Normalmente la exploración no se basa en una única herramienta sino en una batería que tendremos que definir según resulte más conveniente en cada caso.“
A partir del brief inicial, el “Equipo de Diseño” deberá pensar qué nuevas preguntas le surgen. Qué más necesita saber. Quiénes son los diferentes actores que tienen injerencia en el tema; hay un video muy viejo de la cadena norteamericana de noticias, ABC Nightline, que lo explica muy bien. En la década del ’80, el equipo de IDEO, líderes globales en el rediseño de productos, procesos y servicios, mostraron en acción cómo era su proceso creativo para rediseñar un carrito de supermercado. El “Equipo de Diseño” arrancó su trabajo haciendo un relevamiento inicial de información que incluía números de accidentes reportados por el uso indebido de los carritos en los supermercados, denuncias de hurto de los carritos, y otros datos básicos que pudieron descubrir en base a algunos relevamientos preliminares. Con esta base se abrieron nuevas preguntas, se definieron algunas condiciones básicas que debían cumplir las soluciones ideadas, y se definieron los actores a quienes debían ir a escuchar para conocer sus experiencias y expectativas: clientes, empleados de los supermercados y los talleristas que reparaban los carritos averiados.
Para cada uno de estos tres grupos poblaciones el abordaje de exploración fue distinto: en algunos casos avanzaron con entrevistas individuales, en otros fueron entrevistas grupales, y en otros fueron directamente a observar cómo usaban efectivamente los carritos los propios clientes. Cada una de estas técnicas requiere sus propios instrumentos de registro (guías de entrevista, foto galería, planos u otros). Esto es muy importante para asegurarnos de que estamos haciendo el relevamiento de todos los puntos críticos, para sistematizar la información y para facilitar la puesta en común con el resto del equipo cuando llegue el momento.
Idear
Una vez que hayamos completado nuestra exploración y todas nuestras dudas hayan sido debidamente despejadas, podremos avanzar en la búsqueda de soluciones. Pero en esta búsqueda también necesitamos hacer el ejercicio de pensar en todas las opciones de solución posibles; esforzarnos a pensar afuera de la caja y animarnos a analizar múltiples alternativas y evaluar cada una de ellas en su potencia y posibilidad.
Esta etapa puede resultar un poco caótica si no se definen algunas pautas de trabajo claras. Y tenemos varias herramientas en las que apoyarnos. Las técnicas más usadas son:
• Brainstorming
• Mapas Mentales
• Seis sombreros para pensar (técnica desarrollada por Edward De Bono en 1986. ¡Nada nuevo bajo el sol!)
• “Si, porque” – “Si, pero”
• Técnica de SCAMPER (Bob Eberlee). Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Usar de
otra forma, Eliminar, Reorganizar.
Y aquí entra en juego otra de las claves del trabajo de diseñar CON los otros. No alcanza con escuchar a las personas en la instancia de Exploración. Antes de avanzar con una posible implementación, también necesitamos validar nuestras soluciones con los usuarios para asegurarnos de que lo que ideamos efectivamente cubre sus expectativas. Las ideas que surjan en la etapa de Ideación tienen que cumplir con 3 condiciones esenciales:
1 ¿Las ideas que se nos ocurrieron, efectivamente atienden las expectativas y 1. necesidades de las personas para las que estamos diseñando?
2 ¿Son económicamente sostenibles?
3 ¿Resultan técnicamente viables?
Solo aquellas soluciones que cumplan con esas tres condiciones de posibilidad estarán habilitadas para avanzar.
Implementación
El proceso de diseño supone un avance no lineal, en el que puede haber múltiples idas y vueltas antes de estar listos para implementar las soluciones ideadas.
Y a su vez, la implementación también requiere de una estrategia. Muchas veces las implementaciones para grupos piloto son una herramienta valiosa que nos ayuda a testear y a detectar áreas de oportunidad a tiempo y a bajo costo.
“Necesitamos equivocarnos mucho y rápido”
dice la gente de IDEO
Pero otro punto fundamental es definir el indicador de monitoreo y seguimiento que vamos a usar, y la mecánica de medición para vamos a instrumentar. Imaginemos el siguiente ejemplo: Pensemos que nuestro diagnóstico inicial parte de nuestro Mapa de Empatía que nos muestra que una de nuestras ¡Experiencias Ouch! o puntos de dolor más significativos en la EX de nuestra organización está en la falta de trabajo colaborativo entre las áreas. Decidimos trabajar en la Experiencia del Empleado sobre este punto porque nuestro Mapa de Empatía nos muestra además que este es un Momento de Verdad (MoV) para nuestra gente; es decir, es un punto que a las personas les importa mucho y sobre el que tienen altas expectativas.
Decidimos encarar la búsqueda de mejoras apoyándonos en la metodología de Design Thinking que acabamos de repasar. Y después de mucho trabajo, acordamos la instrumentación de un nuevo dispositivo que favorece el trabajo colaborativo de dos o más áreas para impactar en un indicador específico de satisfacción de clientes. Avanzamos en la implementación. Y ahora, ¿cómo vamos a medir el impacto de este nuevo dispositivo en la experiencia de las áreas involucradas respecto del touchpoint “tenemos una meta común que nos une” o “sé que puedo contar con el apoyo de otras áreas toda vez que las necesito”? Aunque parezca mentira, esta pregunta, en apariencia obvia, muchas veces queda sin responder. En el mejor de los casos, luego de la implementación se hace algún monitoreo puntual que no se sostiene en el tiempo, o en cambio, se pretenden responder todas las preguntas con la instrumentación de encuestas periódicas.
Mi recomendación: ¡NI UNA NI OTRA!
Traten de evitar las encuestas como herramienta de monitoreo y seguimiento. Pueden ser grandes aliadas para un diagnóstico inicial, pero como herramienta de monitoreo no funcionan. En la mayoría de los casos, no importa cuánto pregunten, siempre resultarán insuficientes y necesitarán ahondar con otras técnicas (habitualmente Focus y/o entrevistas). Les sugiero, en cambio, elegir UN indicador que los ayude a “tomar el pulso” en tiempo real. En el caso del ejemplo podríamos elegir el PES (People Effort Score) y hacer una única pregunta de este tipo:
¿Cuán fácil te resulta resulta trabajar de manera colaborativa con otras áreas a partir del “Dispositivo X”?

PES = % Fácil – % Difícil
Como siempre decimos, estos indicadores tienen que ayudarnos a medir el pulso. Pero no podemos esperar que nos den todas las respuestas. ¡No le pidamos peras al olmo! Es preferible tener un único indicador que midamos de manera regular y sostenida, que generar encuestas más amplias que apliquemos una o dos veces al año y que, seguramente, resultarán insuficientes. Los indicadores de monitoreo y seguimiento de la EX nos alertan si “tenemos fiebre”. Si los monitoreos dan bien, posiblemente lo mejor que podemos hacer sea no hacer nada. Si los monitoreos dan mal, entonces tendremos que recomenzar el proceso de explorar, idear e implementar.
