El verdadero poder del salario
Hablamos mucho de experiencias pero bastante poco de salario. Y sin embargo, la compensación no deja de ser un elemento muy relevante en términos de las expectativas de las personas en relación al empleo. No importa qué corte etario tomemos, el último estudio de Empleo Ideal vuelve a poner este dato de relieve.
Es curioso que generalmente cuando se habla de Propuesta de Valor para Empleados (PVE) miremos con cierto recelo su componente -quizás – más tangible: la compensación; el salario. La PVE resume la promesa de una determinada experiencia de empleo. Constituye la base del trabajo con foco en experiencias (EX); es su “Norte”. Esa promesa está construida con elementos que podemos agrupar en cuatro dimensiones: Compañía, Trabajo, Liderazgo y Recompensa.
Cuando hablamos de recompensa, se suele desplegar un amplio abanico que va desde el reconocimiento hasta los incentivos, pero en este artículo quiero enfocarme específicamente en el salario, sin eufemismos y sin vueltas.
Hace unos días escuchaba una conferencia de Barry Schwartz donde abordaba la pregunta existencial ¿Por qué trabajamos? Desde el inicio pone arriba de la mesa la cuestión del salario para decir algo que me dejó pensando: cuando alguien dice “lo está haciendo por dinero” la afirmación es mucho más que literal; nos está diciendo mucho más acerca de la situación y por lo general no tiene una connotación del todo positiva. Entonces, ¿qué es eso que nos hace ruido sobre los incentivos económicos?
Hay una pregunta central que me divide: ¿el salario es un motivador? Una buena respuesta podría ser que depende del tipo de acción que se buscar impulsar y del resultado que se desea conseguir. Pero si de manera específica pensamos en cómo gestionamos la compensación en la mayoría de las organizaciones, me inclinaría a decir que no lo es. La vieja idea de la era industrial basada en “la zanahoria” y “el palo” sigue vigente con bastante fuerza. Estas prácticas tan instaladas, son difíciles de compatibilizar con el concepto de PVE y con la gestión basadas en experiencias.
En el ámbito de gestión de personas estamos familiarizados con la idea de “la zanahoria y el palo”. Es simple: se basa en que si se cumplen determinadas tareas u objetivos entonces se otorgara un premio, y si no se cumplen se recibirá algún tipo de castigo. Estamos expuestos a esta forma de incentivación desde que nacemos, ya sea en nuestro hogar, en la escuela o en el trabajo. Con mayor o menor sofisticación, este es el concepto de motivación extrínseca.
Quisiera resumir que el salario, dependiendo de la actividad o del tipo de empleo, puede tomar diferentes formas, ser administrado en base a diferentes diseños de
políticas, que pueden ser simples o muy complejos, o incluso coexistir y generar verdaderos modelos híbridos difíciles de administrar, de comunicar y de entender. Algo que no se entiende puede generar confusión o ansiedad y al final del camino será un costo hundido para el negocio, que lejos estará de cumplir con los objetivos y las “buenas intenciones” que se plantearon en el momento de su diseño e implementación.
En línea con lo que plantea Daniel Pink en su libro “La sorprenderte verdad sobre lo que nos motiva”(1), lo que más nos mueve a la acción es la motivación intrínseca. Esa motivación más vinculada con el sentido de propósito, de pertenencia, de maestría, de autonomía. En estas cuestiones, el liderazgo tendrá un rol más importante que el salario.
La incertidumbre del escenario económico global y más específicamente la inflación, no hace más que complejizar esta incompatibilidad de conceptos, pero también nos provoca a buscar motivadores que lo complementen. Aquí quiero ser claro con que no estoy hablando de un “trade off” entre complementos y salario. El salario es en muchísimos casos es atributo más valorado por las personas en cuanto a lo que esperan de su empleo(2). Hay demasiadas expectativas puestas en él y debemos esforzarnos en buscar maneras de compensar a la altura de los tiempos que corren.
En la gestión tradicional de la compensación siguen predominando las prácticas de diseño genérico donde la cultura organizacional y las personas se encuentran poco referenciadas. Claro que no se trata de gestionar la compensación con un modelo totalmente personalizado, sino de contar con un diseño de compensación que refleje la cultura de la organización, que esté alineado e impulse los resultados del negocio y que resulte atractivo para las personas que cuentan con el talento que se requiere.
Quiero puntualizar sobre la necesidad de que las condiciones salariales resulten atractivas, lo suficientemente buenas para que no sean un impedimento para que nos elijan como empleador. No busquemos en el salario características motivadoras que hagan que las personas trabajen mejor en términos cualitativos, que les brinde un sentido de propósito o generen vínculos de más calidad. El salario no tiene ese poder, no es el tipo de motivación que genera.
Cuando hablamos de empleo, si no existe una gestión justa, transparente y competitiva de la compensación no hay nada más que discutir: no hay nada. Y también es importante decir que los problemas que se generan a partir de esa gestión de la compensación no se resuelven con más compensación, con más de las mismas recetas.
Nos encontramos en un tiempo donde tenemos infinidad de alternativas a la hora de elegir a qué vamos a destinar el dinero que ganamos trabajando. Excesivas opciones que nos enfrentan a la paradoja de sentir que nunca estamos eligiendo bien, que siempre hay una opción mejor a la que tomamos. Un sistema de consumo que multiplica las opciones para elegir un modelo de teléfono celular y aleja la posibilidad de acceder a aquellas cosas que verdaderamente necesitamos, por ejemplo, una vivienda o un servicio de salud de calidad.
La recompensa económica tiene muchos poderes, puede ser un gran incentivo para captar la atención de las personas que necesitamos contratar y para que pongan las manos a la obra, pero también puede transformar actividades que haríamos sólo por placer u ocio en trabajo.
1 “La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva”, Daniel Pink. Ed. Gestión 2000.
2 Reporte EMPLEO IDEAL 2021, SAVVY HR Consulting e IIC (Instituto de Ingeniería del Conocimiento de Madrid).
Un excelente primer paso sería entender que lo que venimos haciendo dentro de las gestiones tradicionales de compensación (como definir una estructura de puestos o monitorear los movimientos salariales del mercado) no está mal. De hecho, son algunas de las herramientas que más recorrido y más consolidadas están en el ámbito de la gestión de personas en las organizaciones. Son herramientas fundamentales para lograr esa gestión transparente y competitiva de la compensación a la que me refería en párrafos anteriores. Al mismo tiempo, los profesionales que trabajan en estas áreas poseen conocimientos muy valiosos para la gestión de experiencias (¡Aunque no siempre las diseñen y las gestionen con herramientas específicas de EX lo que, sin dudas, sería una evolución en la gestión!).
No es necesario reinventar la rueda, más bien se trata de mirar las cosas desde otra perspectiva. No creo que se trate de un problema de herramientas sino más bien un problema de diseño, desde qué lugar pensamos la compensación.
Para abordar el diseño pensé en 8 pasos para orientarnos en este camino:
#1 | Identificar problemas y bosquejar soluciones
Es necesario romper los muros del área de Recursos Humanos. Ir más allá de los síntomas superficiales e indagar en profundidad conectado con la cultura de la organización, la estrategia de negocios, los procesos y las características de nuestros los líderes reales (y no la de los líderes que “nos gustaría tener”).
#2 | Diseño Preliminar
¡No nos concentremos (aún) en cómo vamos a presentarle la propuesta al Directorio! No busquen “las mejores prácticas del mercado”; lo que hace el vecino de enfrente no puede ser nunca nuestra principal influencia o nuestro motor de ideas. En cambio, necesitamos mapear los sentimientos de los empleados y de los líderes sobre la nueva idea o solución. En el diseño y gestión de experiencias (EX) siempre recordamos el mantra: dejar de diseñar soluciones para otros y empezar a diseñar soluciones con los otros. Necesitamos recordar siempre que la comunicación es clave y debemos dedicarle un esfuerzo particular a su estrategia.
#3 | Testear el Diseño
Necesitamos proyectar qué transformaciones deseamos para entender cómo haremos que sucedan. Crear pruebas “beta”. Y muy especialmente, no subestimar los procesos de transformación cultural que suponen esos cambios. Construir una “nueva normalidad”, casi siempre implicará remover algunos obstáculos. John Kotter y sus clásicos ochos pasos para el cambio(3) pueden ser una excelente guía para pensar cómo diseñar una buena estrategia de implementación.
#4 | Finalizar el diseño y la documentación
Necesitamos abrir el juego y no limitar las discusiones a círculos cerrados. Escuchar, empatizar, testear antes de avanzar, involucrar a quienes promueven la cultura y la estrategia organizacional entre los empleados (que no siempre son los niveles jerárquicos); nuevamente Kotter nos ayuda a pensar quiénes son nuestra “alianza poderosa”.
#5 | Convertir el diseño en un plan de acción
#6 | Los ejecutivos y los managers implementan
Planear los objetivos de corto y de mediano plazo; nuestros hitos o mojones en el camino. Definir los comportamientos esperables en los líderes en relación con el nuevo diseño; ¿qué esperamos de ellos? Definir cómo vamos a monitorear el progreso, qué vamos a medir exactamente y cómo vamos a iterar nuestro diseño.
#7 | Medir los resultados del programa
Salir de la perspectiva “bien o mal” e introducir matices que se aparten de la mirada exclusiva de Recursos Humanos y alienten a mirar el éxito desde la perspectiva de negocios y de los que participan de alguna forma en el nuevo diseño.
#8 | Adaptar el diseño e implementación para el próximo ciclo
Planear el mantenimiento y ajuste de los programas de compensación de manera aislada y mirándose a sí mismos puede ser una gran amenaza para todo el trabajo hecho en los siete pasos anteriores. La planificación debe partir desde las novedades y el desarrollo de la estrategia del negocio en general y de cada área en particular. A partir de ahí, desafiar el diseño, detectar las oportunidades de mejora y volver al paso uno.
3 “Leading change”, John P. Kotter. Harvard Business Press. Año 1996
Una frase muy famosa de Henry Ford dice “No es el empleador el que paga el salario. Los empleadores sólo manejan el dinero. Es el cliente el que paga el salario”. Volviendo a lo que mencioné en párrafos anteriores, el desafío es crear un diseño de la compensación que encuentre coherencia con el diseño de la experiencia del empleado que la organización necesita asegurar para contar con el talento que la llevará a desarrollar ventajas competitivas poderosas, desarrollar exitosamente su estrategia de negocios, brindar mejores productos y servicios a los clientes, valor a los accionistas y construir oportunidades de empleo de mejor calidad para todos.
