¿Qué sentimientos despiertan la compensación y los beneficios?
El diseño de experiencias como catalizador de la gestión de recompensas.
Contar con políticas y prácticas de compensación y beneficios que sean competitivas en el mercado, equitativas en la gestión interna y financieramente viables para el negocio, es el objetivo de cualquier gestión profesional del área. Sin embargo, la mirada con el sombrero de experiencias nos ha mostrado una y otra vez que eso no alcanza. El salario y los beneficios despiertan sentimientos poderosos que están influenciados por elementos que van mucho más allá de las buenas prácticas del mercado; elementos, incluso, que exceden los límites de la propia organización.
El StEX (Sentiment of Employee) es el indicador que nos permite medir los sentimientos de los empleados con relación a puntos específicos de su experiencia en la organización. Sabemos que los elementos asociados a la compensación y a los beneficios suelen definirse como un Momento de Verdad (MoV); es decir, elementos que despiertan una muy alta expectativa con relación al ideal de empleo de las personas. Y si queremos ser aún más puntillosos, diremos que, en ese ideal, el salario suele ser aún más relevante que los beneficios.
Desde el equipo de SAVVY llevamos muchos años de trabajo en la medición de estos indicadores. La construcción de los Mapas de Empatía como instrumentos esenciales para el diseño y la gestión de experiencias, nos permite no sólo medir el nivel de expectativa, sino también la valoración que hacen de sus experiencias reales en sus empleos actuales. Una y otra vez constatamos que los elementos asociados a la compensación y a los beneficios resultan puntos de dolor más o menos marcados en las experiencias integrales de empleo; la valoración de sus experiencias concretas está lejos de cubrir sus expectativas. ¿Por qué es esto? ¿Será que tenemos que acostumbrarnos a convivir con ello como si fuese una suerte de “mal endémico”? Les propongo, en cambio, complejizar un poco la gestión para procurar acotar esas brechas; les prometo que ¡valdrá la pena el viaje!
La compensación: comparación personal y poder de compra
1. Comparación personal: Sabemos que la equidad interna y la comparación con los colegas de la propia organización son un factor muy importante en la valoración del propio salario. Pero esta valoración también se ve condicionada por comparaciones sui generis con otras organizaciones, con contactos en la propia red profesional o personal, con las ofertas de empleo disponibles, e incluso con las oportunidades de inversión o con lo que se percibe de los medios de comunicación y redes sociales. Esta comparación puede generar satisfacción o frustración al margen de que tengamos políticas de compensación objetivamente competitivas y sólidas técnicamente.
2. Poder de compra: Más allá del monto nominal de un salario, su valoración estará condicionada por el contexto económico general. Un salario puede parecer adecuado, pero si la inflación es alta, o si los costos de bienes y servicios aumentan de manera desacoplada de los incrementos salariales, la satisfacción con la compensación necesariamente disminuirá. En países con economías bimonetarias la tasa de conversión de monedas también puede influir en la percepción del poder de compra.
3. Acceso al consumo: Otro factor relevante es el acceso al consumo que analiza la dificultad y/o el costo de acceder a determinados bienes y servicios. Este aspecto se evidencia claramente en ciudades o localidades alejadas de los grandes centros urbanos. Por ejemplo, en una localidad de menos de cincuenta mil habitantes, es posible que la infraestructura comercial sea limitada, lo que implica que acceder a un determinado producto o servicio no sólo requiera cubrir su costo sino también el del traslado, además del tiempo, los recursos y el esfuerzo necesarios para llegar.
Beneficios: tasa de reemplazo y uso
En el caso de los beneficios el análisis es más difuso. Dentro de esa gran categoría van a coexistir elementos tangibles (como ser la cobertura de salud, seguros personales, almuerzos, las políticas de trabajo híbrido, etc.) y aspectos más conceptuales, como la estabilidad laboral, el equilibrio vida/trabajo, o el commuting. Algunos de estos elementos, incluso, pueden ser percibidos como beneficios por las personas, pero no ser gestionados como tales por la organización.
La clave para entender su relevancia y su valoración podemos encontrarla en dos variables centrales:
• La tasa de reemplazo, es decir, qué parte de sus ingresos debería asignar una persona para acceder a esa prestación por su cuenta. La tasa de reemplazo no es uniforme para todos, sino que dependerá de la relevancia en función del interés personal, del estilo de vida y del ciclo de vida de cada empleado. Un beneficio como un seguro de salud tiene un alto valor de mercado, pero si la persona no lo considera relevante para su situación, la tasa de reemplazo es prácticamente nula.
• La tasa de uso: Además, la valoración de un beneficio está íntimamente ligada a su tasa de uso. Cuanto más se experimenta un beneficio, más sofisticada se vuelve la evaluación sobre esa prestación y, en consecuencia, más exigente. Este fenómeno en cuanto al uso puede generar una brecha natural entre la relevancia y la valoración. Alguien que rara vez utiliza un seguro de salud lo evaluará principalmente por su tasa de reemplazo, mientras que quien lo usa con frecuencia podría tener una mirada más heterogénea y demandar mejoras cualitativas, como por ejemplo el grado de cobertura, la mayor agilidad en los procesos administrativos o mejoras con relación a los tiempos de respuesta.
Así, el impacto real de un beneficio dependerá de cuánto los utiliza el empleado y del valor que le asigne en función de sus necesidades y prioridades. Este fenómeno muestra que la percepción sobre los beneficios no es estática, sino que evoluciona con la experiencia y, en consecuencia, su diseño y la asignación de recursos debería responder a estas variables.
¿Por qué sumar el enfoque de experiencias?
¿Por qué algunas políticas funcionan mejor en ciertos sectores, sucursales, locaciones o segmentos de la organización? La clave puede estar en sumar el enfoque de experiencias a la gestión de compensación y beneficios. No se trata de reinventar la rueda, sino de comprender que, para que una práctica alcance su máximo potencial, es necesario analizar el impacto en la población objetivo. Eso es gestionar experiencias.
Si bien este desafío es transversal a todo tipo de organización, impacta de manera notoria en empresas con operaciones descentralizadas y dispersas geográficamente. Desde SAVVY hemos acompañado a numerosas organizaciones con soluciones que permiten identificar, definir y cuantificar las particularidades de cada ciudad o localidad y hacerlas comparables entre sí para neutralizar el impacto variable exógenas (como el costo de vida o el acceso a bienes y servicios) sobre las que la organización tiene poca o nula injerencia pero que tocan de lleno a las políticas de compensación y de beneficios.
Herramientas como el Índice de Costo de Vida (ICV), Calidad de Vida Urbana (ICV-U) y Calidad de Vida en el Lugar de Trabajo (ICV-T) aportan datos concretos sobre factores clave como el poder de compra, el acceso al consumo, y las tasas de reemplazo y de uso de beneficios que mencionábamos anteriormente. Todos estos índices nos permiten comparar la realidad de distintas locaciones geográficas con una misma base. ¿Es igual el costo de vida en la Patagonia que en Ciudad de Buenos Aires? ¿Es igual el acceso a infraestructura de Salud en la Ciudad de Buenos Aires que en Cafayate? ¿Hay diferencias en la calidad de vida que supone trabajar en las oficinas de una ciudad que en una planta industrial alejada de un centro urbano? Estos instrumentos aportan un marco objetivo para diseñar experiencias en base a datos y gestionar elementos que, demasiado a menudo, se perciben como subjetivos o abstractos.
En resumen, diseñar estrategias de compensación y beneficios que maximicen el retorno de la inversión requiere considerar su impacto emocional en las personas. Esto implica ir más allá de las herramientas tradicionales centradas en la equidad interna y la competitividad externa. Comprender que no todos esperan lo mismo, al mismo tiempo y de la misma manera, exige una mirada más integral que es el gran aporte del enfoque en experiencias.
