¿Importan los Beneficios?
Un enfoque estratégico para la asignación de recursos
El área de Beneficios suele gestionar una amplia cantidad de elementos muy heterogéneos. Las empresas pueden incluir en esta categoría una amplia variedad de prestaciones, servicios, prácticas, e incluso conceptos que hacen a la filosofía de Beneficios que no pocas veces conviven de manera desarticulada y poco alineada con la cultura organizacional, con los intereses del negocio y con las necesidades de las personas. En este marco, aún los equipos más eficientes requieren de una inversión considerable y de un uso significativo de recursos.
Alguien me dijo una vez: “Los beneficios no importan; nadie entra ni sale de una empresa por los beneficios”. Tal vez haya algo de verdad en esa afirmación, aunque no estoy del todo seguro de que el objetivo de los beneficios pueda limitarse a la atracción o fidelización del talento. Para comprender mejor el propósito y el peso relativo de cada uno los beneficios, es necesario analizar qué se incluye en la gestión de beneficios dentro de una organización y cómo lo perciben las personas (StEX). Ese análisis será clave para adoptar un enfoque más estratégico y lograr una apreciación más precisa.
En el artículo ¿Qué sentimientos despiertan la compensación y los beneficios?, mencionaba que dentro de la gestión de beneficios las organizaciones combinan aspectos tangibles con elementos más abstractos o conceptuales, y que no siempre lo que las personas perciben como un beneficio es gestionado formalmente como tal por la empresa (por ejemplo, la estabilidad laboral o el tiempo de commute).
También señalaba que para comprender su impacto real es fundamental analizar dos factores clave: la tasa de reemplazo y la tasa de uso. En definitiva, la percepción de los beneficios no es estática, sino que evoluciona con la experiencia y en función de cómo varían las necesidades de cada persona. Por eso, más que un listado fijo de prestaciones, su diseño y asignación de recursos deben adaptarse a estas variables para generar un verdadero impacto.
La percepción (StEX) en la asignación de recursos
El presupuesto formal asignado a la gestión de beneficios suele representar una porción importante del total de los costos asociados a la gestión de personas. Dentro de esta línea presupuestaria se incluyen mayormente los costos vinculados al precio, pero a menudo se dejan de lado aquellos beneficios que no tienen un valor económico de mercado claramente asociado. También suele pasarse por alto el costo de gestión propiamente dicho (tiempo, herramientas, consultoría, espacio físico, etc.).
Uno de los principales motivos de esta situación es, como mencionaba antes, la naturaleza heterogénea de los elementos que suelen agruparse bajo la categoría de beneficios y los distintos enfoques con los que se gestionan. Esta diversidad, en mayor o menor medida según el grado de sofisticación del diseño, siempre estará presente en el área. Sin embargo, al aplicar un enfoque basado en la experiencia, es posible homogeneizar los criterios de gestión que guiarán las decisiones sobre la activación o desactivación de beneficios y la asignación de recursos.
El modelo de asignación de recursos para beneficios combina cuatro variables clave: relevancia y valoración (StEX), tasa de uso y tasa de reemplazo. Al analizarlas en conjunto, obtenemos una orientación poderosa para la gestión.
Cuadrantes del modelo de asignación de recursos
• Mantener Recursos
Es el cuadrante ideal, donde las cuatro variables alcanzan niveles altos. Las personas consideran relevante el beneficio (tanto en esta empresa como en otras; es decir que es un beneficio sobre el que tienen altas expectativas) y valoran la forma en que la organización lo gestiona (es decir que tienen una experiencia valiosa del beneficio que efectivamente reciben en la organización). Lo utilizan con frecuencia y, si tuvieran que costearlo por su cuenta, representaría una porción significativa de sus salarios. Es recomendable monitorear la evolución de estos indicadores y, sobre todo, comprender por qué este beneficio es exitoso, ya que puede servir de referencia para optimizar otros.
• Uso Innecesario de Recursos
En este cuadrante las variables se encuentran en sus niveles más bajos. Son aquellos beneficios que no sólo resultan poco relevantes en general, sino que además no brindan una experiencia valiosa en nuestra organización. Aquí es válido cuestionarse la continuidad de ciertos beneficios y evaluar la reasignación de recursos a otras prácticas o simplemente como una medida de eficiencia presupuestaria. Es importante analizar las razones por las que un beneficio ha llegado a este cuadrante, ya que pueden haberse producido cambios en el contexto (demográficos, económicos, tendencias del mercado, etc.) que hayan impactado negativamente en una decisión que en su momento fue acertada. Recordemos que los beneficios no son estáticos, sino que evolucionan con el entorno.
• Concentrar Recursos
Este cuadrante es crítico, ya que ofrece la mayor oportunidad de mejora y realineamiento estratégico. Aquí, el beneficio es relevante para las personas, es decir que esperan mucho de él, y tiene una alta tasa de reemplazo, pero el delivery que estamos entregando no está generando una experiencia valiosa, lo que se traduce en una baja tasa de uso. En estos casos, necesitamos destinar los recursos a fortalecer la gestión del beneficio e identificar las oportunidades de mejora.
• Uso Excesivo de Recursos
Si este cuadrante fuera un semáforo, podríamos decir que está en amarillo. Aquí encontramos beneficios que no son particularmente relevantes para los empleados, pero que, al mismo tiempo, consideran que la empresa los gestiona muy bien. Se utilizan con frecuencia, aunque su tasa de reemplazo es baja. Es decir, la empresa invierte en algo que no es prioritario para la mayoría, pero que los beneficiarios utilizan porque está disponible y les resulta conveniente.
Este cuadrante suele incluir prestaciones que facilitan la vida en la organización, como gimnasio, café, snacks, estacionamiento o almuerzo. Aunque no son críticos, sí son necesarios y deben funcionar sin fisuras y de manera eficiente.
Conclusión
La percepción sobre los beneficios no es estática, sino que evoluciona con el tiempo. Por ello, su diseño y asignación de recursos deben ajustarse continuamente para garantizar que generen valor tanto para la empresa como para las personas. Más allá de la inversión económica, gestionar beneficios implica tomar decisiones estratégicas sobre qué mantener, modificar o eliminar en función de su impacto real.
Aplicar un modelo basado en relevancia, valoración (StEX), tasa de uso y tasa de reemplazo permite transformar una gestión tradicional en una más efectiva y alineada con la estrategia organizacional. El verdadero desafío radica en encontrar el equilibrio entre lo que las personas valoran y utilizan, lo que realmente contribuye a su bienestar y lo que la empresa puede sostener de manera eficiente.
Para ello, es fundamental monitorear la evolución de los beneficios, identificar tendencias y adaptar la oferta a las necesidades cambiantes del talento y del negocio. Pasar de una visión estática a una gestión dinámica y estratégica permitirá que la asignación de recursos responda no solo a criterios presupuestarios, sino también a la generación de valor tangible y percibido.
