En la nota “La EX como metodología: principios de gestión y etapas del proceso” repasamos múltiples instrumentos específicos de gestión, como los Mapas de Empatía o los indicadores específicos de medición (StEX, PES, E-NPS). Pero quisiera ahora detenerme un momento en un instrumento adicional: los Arquetipos.

¿Qué son los Arquetipos? Son modelos; estereotipos. ¿Para qué sirven? Para representar -de un modo general y estereotipado- a un universo grande de personas.
Un arquetipo no se define. Se encuentra. Entender este punto es central, porque marca la pauta de cómo se construye un arquetipo: cuáles serán mis fuentes de información, qué datos necesito relevar, cómo voy a conseguir esos datos, cuán confiables son esos datos, cuánto puedo generalizar los resultados para representar de manera confiable a mi universo total.

Y acá volvemos a los Mapas de Empatía como instrumentos de base. Otro de los usos potenciales que tiene este instrumento es el de identificar Arquetipos. Para ello simplemente debemos definir, a priori, qué recortes demográficos necesitaremos analizar para asegurarnos de incluir esos datos en el relevamiento.

Tomemos el siguiente ejemplo. Imaginemos que necesito construir el Arquetipo del Talento Digital. Y que pretendo usar ese Arquetipo para atraer a nuevos talentos del mercado, y para fidelizar a quienes ya son parte de la organización -otro punto esencial para el trabajo con Arquetipos: definir qué uso pretendo darle al instrumento-.

Imaginemos ahora que ya avanzamos con la construcción del Mapa de Empatía para el ciclo de vida completo del empleado -es decir, que no trabajamos con Candidatos e Ingresantes, ni con Exempleados, pero sí definimos el ciclo completo de vida del empleado desde el día después de que termina su inducción hasta que se va de la organización-.

Lo primero que necesitamos hacer es definir qué entendemos por “Talento Digital”. Por ejemplo: que ocupen determinadas sillas de nuestra estructura, que tengan un desempeño destacado sostenido en los últimos años, y que tengan una antigüedad menor a 10 años en la organización -simplemente porque nos imaginamos que aquellos que tienen una antigüedad mayor serán más difíciles de “mover”; siempre habrá excepciones, pero recuerden que estamos pensando en estereotipos-.

Con estas definiciones de base, tendremos que ir a buscar a nuestro Mapa de Empatía los resultados específicos de las personas que cumplan con estas condiciones. ¿Tenemos datos suficientes? ¿Qué porcentaje del universo total de empleados que cumplen las condiciones del punto anterior efectivamente respondieron la encuesta? Si entendemos que los resultados que tenemos son suficientes, entonces podemos avanzar en el análisis.

Dijimos que los Arquetipos debían servirnos para atraer al talento de mercado y también para fidelizar a quienes ya están en nuestro equipo. ¿Qué elementos les parece que deberíamos ir a buscar si lo que necesito es “atraer”? Pues diría que lo que debemos buscar son aquellos elementos que esta población define como más relevantes en sus expectativas de empleo y en los que, además, las brechas que detectamos entre relevancia y valoración son menores; es decir, aquellos puntos que son importantes
para esta población y donde la experiencia que entregamos está más cerca de sus expectativas. Esos son los puntos que podemos prometer con fuerza de verdad y que además tenemos más probabilidades de que efectivamente resuenen en nuestro target.

Ahora, ¿qué elementos deberíamos buscar si lo que queremos es fidelizar a quienes ya son parte del equipo? Acá diría que es la lógica inversa: ya no es tan relevante qué estamos haciendo bien, sino qué estamos haciendo mal. Cuáles son aquellos elementos que, a pesar de ser altamente relevantes, presentan una baja valoración. Ahí están los focos en los que necesitamos ponernos a trabajar con mayor urgencia, porque son los elementos que no están cumpliendo con las expectativas de nuestro talento clave. ¡Expectativas, por cierto, que nosotros mismos definimos como meta! Porque recuerden que los Mapas de Empatía se construyen a partir de la definición de los ideales de empleo que definió el propio negocio -y no las personas, ni el mercado-.

Estos Arquetipos, entonces, pueden sintetizar algunas características demográficas que me ayuden a visualizar “al personaje” -siempre que éstas resulten más o menos homogéneas; es decir sólo puedo representar como “varón” al Arquetipo del Talento Digital, si y solo si, la mayoría de las personas de mi universo total efectivamente son varones-, y una síntesis de los elementos que encontramos para uno y otro propósito. Seguramente uno de los Arquetipos servirá especialmente para las áreas de Empleos y para la gestión de employer branding, y el otro de los Arquetipos servirá para otras áreas como el Comité de Dirección en general y las direcciones específicas donde se alojen estos talentos, para el equipo de Talento, para el de Compensación, u otros.