La EX como metodología: principios de gestión y etapas del proceso.
1. “La EX como disciplina de diseño organizacional”.
2. “La EX como metodología: principios de gestión y etapas del proceso”.
3. “La EX como metodología: métodos, herramientas y criterios de evaluación”.
En la nota anterior “La EX como disciplina de diseño organizacional” hice especial hincapié en los tres desafíos centrales que identifico en la evolución de EX como disciplina:
- Encontrar aquel indicador de performance del negocio en el que podamos monitorear los efectos de la experiencia del empleado.
- Empezar a pensar en la EX en términos de las condiciones de posibilidad necesarias para que la organización pueda alcanzar sus metas de negocio.
- E instalar una metodología que permita pensar en la EX de un modo holístico, mucho más allá de la gestión de personas.
En esta nueva entrega quisiera concentrarme en el último punto, y proponer un camino para transitar ese desafío. Decía en la entrega anterior, que la EX es sobre todo un modo de mirar; una metodología que nos permite pensar la organización de un modo integral y con mente de diseño. ¿Por qué planteo que es una metodología?
En términos generales, una metodología es un marco estructurado para abordar problemas, tomar decisiones o alcanzar objetivos de manera sistemática y replicable. Es una forma ordenada de pensar y actuar. Y como en toda metodología, podemos definir:
A. Principios de gestión: criterios que orientan las decisiones.
B. Etapas del proceso: una secuencia lógica de trabajo.
C. Métodos y herramientas: instrumentos concretos para operar.
D. Criterios de evaluación: cómo validar resultados y aprender.
E. Lenguaje común: conceptos compartidos para coordinar acciones, que trasciendan las barreras de Recursos Humanos y conecten la EX con las conversaciones centrales del negocio. (Sobre este punto me extendí en la nota anterior “La EX como disciplina de diseño organizacional”).
A. Principios para el diseño y gestión de la EX
Todo diseño y gestión de la Experiencia del Empleado debería partir de un principio tan simple como decisivo: antes de preguntarnos qué esperan las personas de su experiencia de empleo, necesitamos comprender con claridad qué necesita el negocio para crecer y sostenerse en el tiempo. Ese es el eje rector sobre el cual debe ordenarse cualquier iniciativa.
Cuando el diseño de la EX se hace desde las áreas de Personas sin la participación activa de los decisores del negocio, el resultado suelen ser acciones que pueden resultar atractivas en lo superficial pero débiles en impacto y difíciles de sostener en el tiempo. Por el contrario, cuando el diseño de la EX está verdaderamente alineado con las necesidades del negocio, ganan legitimidad, presupuesto, tracción interna y capacidad de permanencia; no olvidemos que la construcción de esas experiencias de empleo requerirá, por sobre cualquier otra variable, de voluntad política.
Así, el punto de partida nunca puede reducirse a una colección de prácticas de mercado ni tendencias importadas. En cambio, el diseño de la EX debe desprenderse de los ejes de la cultura organizacional que la propia compañía necesita consolidar para ejecutar su estrategia. Es la cultura definida por el negocio la que funciona como brújula y nos marca cómo debería traducirse en experiencias concretas de empleo: cómo deberían ser los procesos de trabajo en esta organización, cómo debería ser el trabajo intra e inter- áreas, cómo deberían ser los líderes, cómo deberían resultar los límites de los puestos de trabajo, qué rol deberían tener los colaboradores en general en relación a su propio desarrollo de carrera… Estos son solo algunos de los elementos que podríamos definir; cada organización tendrá los propios. Pero, en cualquier caso, los ejes que se definan dependerán de los pilares de la cultura organizacional deseada.
B. Etapa o proceso para el diseño y gestión de la EX.
Como en cualquier metodología, en el diseño y gestión de EX podemos definir una secuencia de trabajo bien definida:
1. Definir el recorte del journey (el viaje) del empleado sobre el que vamos a trabajar. Podemos pensar, por ejemplo, en el journey de los usuarios de una plataforma o de un proceso o de un servicio específico, o lo que más frecuentemente sucede cuando se empieza a trabajar en EX, que es pensar en el recorte del viaje de los Candidatos, de los Nuevos Ingresantes, de los Empleados en general -en todo su ciclo de empleo-, o de los exempleados -en su viaje de salida de la organización-.
En las prácticas actuales en las organizaciones, el trabajo en EX está mayormente circunscripto a la gestión de las áreas de Personas. Y en ese sentido, es habitual que se defina trabajar en el journey del Empleado (que puede incluir a todos o a un recorte de la nómina).
Cuando una organización busca trabajar en Marca Empleadora, suele poner el foco en el viaje del Candidato / Ingresante. Sin embargo, mi recomendación es empezar siempre por el journey del Empleado: tiene un impacto mucho mayor en la cultura y en los resultados de negocio, y, junto con la voz de los exempleados, es la que más pesa en la construcción de la reputación como empleador.
Pero antes de avanzar con el viaje de los Candidatos e Ingresantes, mi recomendación es empezar por el viaje del Empleado. No sólo por lo que acabo de mencionar en relación a su peso en la construcción de la Marca Empleadora, sino porque el alcance este segmento -mucho más amplio, pero también más específico-tiene un impacto mucho mayor en la cultura y en los resultados de negocio.
2. Definir los touchpoints (o puntos de interacción en el viaje): Técnicamente, esto se define parándose en los zapatos de la persona para quien voy a diseñar y redactando, en primera persona del singular, el paso a paso de su recorrido en el viaje.
Para el journey de los Candidatos, Ingresantes y Exempleados, el viaje tiene cierta linealidad en el recorrido, y eso hace que la tarea resulte más sencilla: primero me entero de que existe una vacante acorde a mi perfil, después me postulo, después me contactan para tener una primera entrevista, después tengo una entrevista con la línea, etc.; un punto de interacción se sucede lógicamente después del anterior. Por supuesto que pueden contactarme sin que necesariamente yo me haya postulado -porque me huntearon o porque me refirió un colega interno, por ejemplo-. No necesariamente todas las personas van a pasar por todos los puntos de interacción del viaje pero, en cualquier caso, la definición de los touchpoints debe marcar un recorrido plausible.
Si pensamos en el journey de los usuarios de un proceso, de una herramienta, de un beneficio o de una práctica puntual, probablemente encontremos una lógica lineal de este mismo tipo.
Pero en el caso del viaje del Empleado, la lógica es otra. Porque esa linealidad se pierde y el viaje adopta una forma más cíclica. Entonces ya no podemos pensar en primero esto y luego aquello, sino más bien en momentos o instancias que se repiten indefinidamente a lo largo del ciclo de vida completo del empleado en la organización. Por ejemplo: me relaciono con mi líder, me relaciono con mi equipo, me relaciono con otros equipos, aprendo de mi trabajo, accedo a dispositivos de formación, crezco personalmente, crezco profesionalmente, etc.
3. Definir la experiencia ideal a la que debemos apuntar. Este es un punto absolutamente central, porque es aquí donde se define “el Norte” de toda la gestión posterior. Y volviendo a los Principios de gestión, este ideal no debería responder a las expectativas de las personas, ni a las prácticas normales y habituales del mercado, ni a los ideales de las áreas de Recursos Humanos, sino a los ideales del negocio.
La principal fuente de información para trabajar en este punto son los pilares de cultura organizacional; es de allí que debemos ir a rastrear las palabras claves que nos ayuden a traducir esos vectores en experiencias concretas para cada uno de los touchpoints que definimos antes. Por ejemplo: imaginemos que uno de los ejes culturales es “estar cerca”.
¿Cómo se traduce eso es relación al touchpoint “me relaciono con mi líder”? Podríamos definir que la experiencia ideal sería “Siento que mi líder está cerca y que puedo contar con su apoyo siempre que lo necesite”.
Y, siguiendo el mismo ejemplo, ¿cómo debería resultar la experiencia ideal en relación al uso de una determinada herramienta de gestión? Podríamos definir, por ejemplo: “Siento que (la plataforma X) es una herramienta cercana y amigable en la que puedo confiar para mi gestión cotidiana”.
Lo que debemos hacer en este punto es definir cada uno de los elementos que hacen a la experiencia ideal en el touchpoint de referencia. Normalmente podemos definir entre 1 y hasta 5 elementos por touchpoint; dependiendo de los ejes de debamos monitorear en cada caso.
La redacción de estas afirmaciones elemento por elemento, necesita ser tan precisa y adjetivada como resulte necesario. Y es importante respetar, del modo más fiel posible, la redacción de los pilares culturales de los que partamos de modo de reducir al mínimo posible las eventuales discusiones acerca de si esa redacción representa o no lo que la organización realmente necesita.
Recuerden que estas redacciones son definiciones políticas. Construir efectivamente esas experiencias ideales definidas como meta, seguramente supondrá mover una gran cantidad de piezas del tablero. Por eso es esencial que esta instancia esté debidamente consensuada y articulada con los niveles más altos de la organización.
4. Medir el punto de partida es fundamental para establecer metas cuantificables. En materia de EX muchas veces se toman como punto de inicio los resultados de las encuestas de clima u otro tipo de encuestas de satisfacción. No está mal tomar esos instrumentos como fuente de inicio, pero para el diseño y la gestión de experiencias será necesario construir y sistematizar la escucha a partir de indicadores más específicos. Para entender cuál es el escenario actual, y también para definir los puntos más urgentes sobre los que deberíamos empezar a trabajar, necesitamos construir nuestro Mapa de Empatía.
Éste es el instrumento de cabecera por excelencia en materia de EX; un instrumento de referencia para la gestión integral a corto y mediano plazo.
Los Mapas de Empatía se construyen con la medición de cada uno de los elementos definidos en el punto anterior, en dos aristas: la Relevancia y la Valoración. La primera nos va a mostrar cuánto resuenan en las personas los ideales de empleo que nos propusimos como meta -cuán relevantes son nuestros ideales en sus ideales de empleo-. Y la segunda nos va a indicar cuán lejos o cuán cerca están sus experiencias reales de empleo en esta organización, con las metas que se propuso nuestro negocio y que definimos en la instancia anterior.
¿Para qué nos sirve conocer la Relevancia? ¿Una Relevancia baja implica que voy a eliminar ese elemento de mi hoja de ruta? ¡Claro que no! Volvamos a nuestros principios: el eje rector sobre el que debe ordenarse la gestión de EX son las definiciones del negocio; qué tipo de experiencias necesitamos construir para que este negocio crezca y resulte sostenible. Es perfectamente normal que no todas las definiciones resuenen en las personas con igual peso. Pero aún si alguno de los elementos definidos resultara muy poco convocante, y para la organización resultase crítico, habrá que trabajar en el proceso de cambio cultural necesario para procurar instalarlo como anhelo.
¿Para qué nos sirve conocer la Valoración? La valoración por sí sola nos va a indicar el punto de inicio y nos va a servir de referencia para los monitoreos posteriores. Pero leída en tándem con la relevancia, nos van a marcar otras cosas: por un lado, nos va a marcar dónde están las brechas más significativas entre expectativa y realidad -y dónde, por ende, deberíamos ponernos a trabajar con mayor urgencia-, y por otro lado nos van a marcar la meta a la que debemos apuntar. Habitualmente, una brecha de 10 puntos o más entre relevancia y valoración son un punto de dolor. Y una brecha de 5 puntos o menos, nos marca una experiencia ¡Wow! Es decir que, si la relevancia fuese, por ejemplo, 91.4, deberíamos apuntar a que la valoración en ese mismo elemento sea de al menos 86.4.
5. Diseñar o rediseñar la experiencia: En este punto vale la pena destacar un principio que debería servir de mantra para el trabajo en experiencias: No se trata de diseñar soluciones para otros sino de diseñar soluciones con los otros. Es decir que, para trabajar en el diseño o rediseño de experiencias, no alcanza con conformar un equipo interdisciplinario. Tampoco alcanza con los resultados de una serie de encuestas previas. Y también resulta insuficiente hacer una serie de focus groups para relevar dolores y expectativas. Todas esas fuentes son valiosas pero insuficientes por sí mismas.
Diseñar con los otros implica partir de los datos disponibles —el mapa de empatía, una encuesta de clima, una medición puntual— pero sin quedarse en ellos. Esos datos son el punto de inicio para construir un brief que sintetice qué sabemos, qué no sabemos y qué hipótesis manejamos. Y es a partir de ese brief que podemos definir cómo explorar el problema en profundidad, de manera aséptica y sin obturar la escucha con soluciones anticipadas, antes de aventurarnos a idear.
Existen múltiples técnicas para la exploración: entrevistas, focus, shadowing… Cualquiera de esas técnicas habilitan una escucha directa y permiten el ida y vuelta indispensable para asegurarnos de que estamos interpretando adecuadamente lo que nos quieren contar -cosa que habitualmente no sucede con las encuestas, que siempre nos dan una información parcial e incompleta-.
Recién después de haber completado la instancia de exploración -que supone dar respuesta a las hipótesis que nos planteamos en el brief y haber completado todos los huecos y “puntos negros” que habíamos detectado inicialmente-, estaremos en condiciones de sentarnos a pensar en alternativas de solución.
Pero aún entonces será necesario volver a escuchar a los actores involucrados para validar con ellos las soluciones que imaginamos antes de avanzar en una implementación.
Les dejo a continuación la nota “Design Thinking aplicado a la Experiencia del Empleado” donde pueden ahondar un poco más en esta etapa del proceso.
6. Medir la experiencia en tiempo real: Aquí, debemos destacar que el monitoreo y seguimiento de la EX supone una lógica completamente distinta a la lógica de las encuestas de clima o de los monitores -como las mediciones de Great Place to Work u otros rankings similares-. Monitorear la EX no se trata de hacer mediciones muy extensivas todos los años ni cada seis meses. Se trata de hacer mediciones específicas en tiempo real, es decir, de la manera más post transaccional posible; lo más cerca posible de la experiencia concreta que deseo medir. Esto no sólo nos permite tener información más oportuna, sino que también reduce el efecto de halo que inevitablemente tienen el resto de las encuestas.
Definir qué voy a monitorear, qué indicador voy a usar, qué preguntas específicas voy a hacer para llevar el trackeo, a quiénes y en qué momento les voy a preguntar, son cuestiones críticas en la gestión de experiencias.
Como planteaba en el artículo “¿Cuánto pesa la EX en la CX?”, hablar de experiencias supone escuchar una voz específica: la de los empleados (si hablamos de EX), la de clientes o consumidores (si hablamos de CX), la de usuarios (si hablamos de UX). Y para cada caso existen indicadores y formas precisas de preguntar; no cualquier pregunta ni cualquier indicador aplica al monitoreo de experiencias.
Indicadores como el NPS y el E-NPS están relativamente difundidos en la gestión de clientes y de empleados. Y nos permiten monitorear las experiencias de manera general y sostenida en el tiempo. Se pregunta siempre lo mismo, la escala de respuestas es siempre igual, el modo de procesar los resultados también es invariable, y eso nos permite comparar “peras con peras y manzanas con manzanas”. Pero, además, nos permiten medir el impacto de la EX en la CX y entender el peso que tiene la construcción de experiencias valiosas hacia adentro de la organización en la construcción de experiencias valiosas para los clientes, y en última instancia, su impacto en el negocio.
Pero para la gestión de experiencias tenemos otros dos indicadores de gestión menos difundidos, pero de una enorme potencialidad: el StEX (Sentiment of Employee) y el PES (People Effort Score). Retomo la síntesis de los tres indicadores específicos para el monitoreo y seguimiento de la experiencia:
- NPS y E-NPS: (Employee) Net Promoter Score: Responden a la pregunta de “¿Cuán probable es que recomienden a un familiar o amigo que venga a trabajar aquí/que contrate nuestros servicios/que use nuestros productos?”. Este es un indicador genérico que nos ayuda a monitorear la CX y la EX del journey de un modo integral, pero nos aporta poca información para la gestión cotidiana y no nos sirve para medir el éxito en la implementación de cambios que pudieran surgir de los procesos de rediseño de la experiencia.
- StEX (Sentiment of Employee): Este indicador es más utilizado en la gestión de EX que de CX, aunque puede aplicarse en ambos casos. Puede ser mucho más específico y nos permite monitorear de manera precisa el impacto de la experiencia en cada uno de los elementos del journey. Es el indicador que usamos para medir la Relevancia y la Valoración en los Mapas de Empatía y es también el que usamos para medir el impacto de las mejoras implementadas.
¿Qué se pregunta? El grado de acuerdo en relación a las afirmaciones de la experiencia ideal que definimos en el punto anterior. Por ejemplo: “¿Cuán de acuerdo estás con la siguiente afirmación?: Siento que mi líder está cerca y que puedo contar con su apoyo siempre que lo necesite”. Y las respuestas se procesan a modo de un scoring; no es un porcentaje o una escala gradiente sino un número específico.
- PES (People Effort Score): Es el indicador más ajustado para monitorear procesos y sistemas de gestión. Apunta a medir cuán fácil/difícil les resulta a las personas completar una gestión determinada, con las herramientas de gestión disponibles y con los procesos vigentes. Nuevamente, la pregunta es siempre la misma “¿Cuán fácil / difícil te resulta completar la gestión…?” y el modo de procesar las respuestas es un scoring específico (que en este caso se procesa de manera similar a la que se calcula el NPS/E-NPS: fácil – difícil).
7. Iterar es parte esencial del proceso. Y puede leerse en dos grandes aristas: por una parte, implica una mirada de mejora constante que me ayude a buscar una nueva “vuelta de rosca” para acercarme un poco más a esa brecha de 5 puntos o menos entre la valoración y la relevancia que habíamos señalado en el punto 6. Pero también implica que las soluciones nunca son perfectas sino posibles -en un determinado momento, con un determinado presupuesto o tecnología disponible, en un determinado escenario-. ¡Y está muy bien con ello! Trabajar con mente iterativa no sólo supone no conformarse, sino también avanzar dentro de un marco de posibilidad.
Por eso el seguimiento y monitoreo de la EX necesita ser preciso y oportuno; no sirve de nada tener miles de datos si después no tengo el tiempo material de hacer algo concreto con ellos.
Un resultado muy positivo y sostenido en el monitoreo de la EX en un elemento específico supondrá que puedo “soltar” ese punto y pasar a ocuparme del siguiente de la lista en nuestras prioridades -que habrán salido, idealmente, de los resultados del Mapa de Empatía-.
